Proviamo ad immaginare una sintesi organica degli elementi già menzionati in un cosiddetto “Piano di Lubrificazione”. A tale riguardo, in un sito produttivo esistono numerosi punti critici, e tra questi:
*Magazzino lubrificanti (Oli e Grassi)
*Gestione degli stessi e corretto impiego in campo
*Sicurezza nella manipolazione
*Competenze/istruzione
*Procedure di Manutenzione Preventiva
*Analisi, controlli e gestione in chiave Predittiva dei lubrificanti
*Acquisti e smaltimento cariche esauste
La situazione più diffusa, a livello nazionale, di cui abbiamo una certa competenza, evidenzia come non ci si ponga il problema, se una determinata azienda sia adeguatamente gestita a livello di lubrificazione. Un sistema efficace di indirizzo e gestione dei lubrificanti è molto spesso relegato agli ultimi livelli della scala gerarchica delle priorità manutentive. Per realizzare un Piano di Lubrificazione efficace, dobbiamo basarci su:
– Sforzi ed iniziative individuali, (base volontaria)
– Contributi da parte di fornitori esterni (anche) di prodotti lubrificanti (Outsourcing)
– Concetto del gruppo di lavoro (“squadra”)
Uno dei principali ostacoli con cui deve cimentarsi chi sceglie la via individuale per cercare di raggiungere l’optimum in questo campo, risiede nella scarsa disponibilità da parte dei colleghi non coinvolti, a modificare procedure acquisite e consolidate. Ben difficilmente si prova piacere nel sentirsi dire che il proprio lavoro non viene correttamente svolto, ed è sgradevole “fare da padroni” in casa d’altri! Ma senza una fattiva collaborazione dei vari attori coinvolti, ben difficilmente si potranno compiere progressi sostanziali. Alcuni vincoli ed impedimenti abitualmente riscontrati:
*Il preesistente – oneroso – carico di lavoro del “volontario innovatore”
*La scarsa disponibilità a rivolgersi a competenze esterne specifiche, da parte del management
*La percezione che comunque la questione Lubrificazione non rappresenti un problema chiave per il proprio impianto.
*Anche quando esistesse il presupposto della disponibilità e buona volontà individuale a “fare”, senza un riconoscimento aziendale il tentativo è destinato a fallire.
Il lavoro di gruppo (coinvolgendo nella squadra competenze diverse e trasversali) ha maggiori possibilità di successo, per una migliore distribuzione di compiti e maggiore potere di acquisto di servizi. Il team coinvolto non deve necessariamente essere grande; sarà proporzionato alle dimensioni dello stabilimento in oggetto. Risulta prioritaria la voglia di fare e di fare bene, con un occhio di riguardo alla Qualità.
La realtà quotidiana
Sappiamo bene che le procedure legate alla lubrificazione, all’interno di un’azienda, sono una sorta di retaggio tribale; il gruppo degli “anziani” ne ha il totale controllo e solo talvolta (condizioni ambientali e culturali permettendo) trasmette questo sapere ai nuovi venuti. Il livello del lubrificatore è (a torto) ritenuto uno dei più bassi, come competenza specifica (viene vissuta come una sorta di “entry level”) e tende a funzionare, secondo antichi adagi del tipo “se un po’ di grasso funziona, molto di più funziona anche meglio”! Raramente esistono procedure scritte ben definite o tabelle di riferimento, ed anche in impianti gemelli, tra sé limitrofi, si assiste ad interventi in campo notevolmente differenti, per qualità e quantità di prodotti impiegati.
Eventuali idee innovative (frutto di esperienze personali, o intuizioni brillanti) rimangono in circolazione per brevi periodi, senza che una memoria scritta le trasformi in procedure consolidate, fruibili da terzi. Per migliorare e crescere in questo specifico campo, sono necessarie riunioni periodiche (possibilmente all’inizio di ogni anno, a seguito di un brainstorming capace di stimolare nuove idee) per impostare determinati targets, valutando i livelli raggiunti. I compiti sono ripartiti in maniera oculata tra i membri del gruppo di lavoro, che riferiscono mensilmente sui progressi conseguiti. E’ indubbio che la motivazione deve essere sempre mantenuta ad alto livello, con riconoscimento del lavoro intrapreso, da parte dell’Azienda.
Individuazione del percorso di miglioramento
Formazione del team (due o tre individui, per gruppo, con incarichi specifici) in alcune aree tematiche:
*Istruzione ed apprendimento; questo gruppo si interessa di individuare i minimi livelli di competenza e la formazione necessaria per tutti gli altri componenti. Provvede all’aggiornamento puntuale dei colleghi, fornendo dispense o documenti utili allo scopo.
*Procedure ed applicazioni pratiche; tale unità si interessa allo sviluppo dei processi ottimizzati, secondo le richieste quotidiane della Manutenzione, fornendo strumenti e prodotti adeguati, anche in vista di un progresso degli standard vigenti.
*Verifiche periodiche; si tratta del gruppo incaricato di verificare il progetto, le sue fasi, misurando i livelli raggiunti e raccomandando le nuove possibili strategie, in sinergia con tutti gli altri attori.
*Documentazione e controllo specifiche; si dedica alla gestione delle cariche di lubrificante, verificandone la compatibilità con le esigenze dell’impianto. Anche attraverso un’adeguata gestione delle schede tecniche e di Sicurezza, inerenti i prodotti. Tali esperienze, ed i risultati raccolti, divengono patrimonio da condividere con gli altri impianti del gruppo.
*Ricerca & Sviluppo; si tratta di testare nuovi prodotti, strumenti e procedure, verificandone l’applicabilità, alla luce di risultati oggettivi e ponderabili. Siamo di nuovo in presenza di un valido strumento migliorativo, da condividere a livello societario.
Valutare i risultati
A questo punto si pone il problema di come valutare/quantificare i risultati raggiunti, dando il giusto peso (e soddisfazione) a tutte le persone coinvolte. Quali sono i parametri da considerare, per fornire una valutazione oggettiva?:
*La diminuzione (ottimizzazione) delle tipologie di lubrificanti presenti. Accorpando prodotti simili tra sé, e rivolgendosi ad un minor numero di fornitori qualificati, ottenendo da ciò un’economia di scala.
*Minor consumo di lubrificanti di migliore qualità, avendo spostato la necessità della sostituzione da “ciclica” a “su condizioni” attraverso controlli analitici mirati.
*Minor tempo speso sugli impianti per interventi di sostituzione e controlli non di routine.
*Minori costi di smaltimento, rispettosi delle più restrittive norme ambientali.
*Risparmio sui costi di ingrassaggio; solo la giusta quantità al momento giusto!
*Migliore pianificazione degli interventi di rilubrificazione o controllo.
*Diminuiti rischi di contaminazione delle cariche, a seguito di una migliore tracciabilità delle stesse. Con ciò è quasi scomparso il rischio di mescolanze tra prodotti incompatibili, dannosi per le macchine.
*Aumentata Sicurezza gestionale e del personale coinvolto.
Comunicare i risultati conseguiti
Risulta fondamentale per la gratificazione del gruppo e per la sua crescita, che il progetto venga reso noto, mediante comunicazione dei vari steps affrontati, ed i risultati conseguiti. Ad esempio monitorando sin dall’inizio la situazione di partenza in cui si trova l’impianto, all’ora “0”. Quali sono stati i principali gap da colmare? Con quali strumenti/risorse ed in che tempi? Tale oggettiva rendicontazione, effettuata su base periodica, consente di condividere informazioni aggiornate sui continui progressi conseguiti. Nel concludere questo excursus, vorremmo sottolineare come l’introduzione di un efficace programma di lubrificazione possa portare ad un incremento dell’affidabilità degli impianti.
Difficoltà oggettive
Anche in questo passaggio (Piani di Lubrificazione) parliamo di miglioramento in prospettiva; mentre nella realtà quotidiana siamo spesso vincolati a scelte ed impostazioni gestionali di tipo esclusivamente “reattivo”. Nella maggioranza degli impianti raramente assistiamo a quel trasferimento di fiducia e competenza, ovvero spazio di manovra, conferito da parte dei livelli gerarchici più alti, nei confronti dei subalterni più motivati, per tentare esperimenti innovativi che intacchino il problema alla radice. C’è la tutela del potere acquisito e qualunque tentativo di “innovare” viene vissuto come erosione di un livello consolidato di esperienze, che necessariamente saranno datate e (forse) non più attuali. Innovare significa (senza esagerare con l’enfasi che talvolta si applica a tale procedura, molto speso confusa con la vera “invenzione”) portare un contributo di conoscenza che alteri il punto di vista tradizionale; con una prospettiva diversa dello stesso problema in grado di offrire nuovi spunti di riflessione. Secondo l’antica formula del “saper di non sapere” che pone in discussione il dato acquisito, se non continuamente aggiornato, e sperimentato in campo. Il risultato non può essere altro che un ambiente di lavoro più stimolante, costi gestionali inferiori, aperto alle idee esterne, in grado di apportare sostanziali progressi, anche nel settore (quanto mai trascurato) della lubrificazione. Vogliamo credere a questa sfida, davvero “proattiva”?
G.Adriani, G.Mariani, Manutenzione Gennaio 2011